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如何做渠道营销?

时间:2014-06-22来源:互联网 作者:网络 点击:
    营销渠道是实现产品销售和服务传递的重要通道。公司的产品策略、价格策略、促销策略很大程度上都需要通过渠道合作伙伴的密切配合才能够得以执行。所以渠道在公司的市场营销过程中发挥了关键性的作用,对营销渠道的规划和设计也就显得至关重要。
    营销渠道的规划是指公司为了达成营销目标,对各种备选渠道结构进行评估和选择,从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道。渠道规划设计一般要经历一下几个步骤:

一、正确认识渠道生存发展内外部的环境,结合公司的战略目标,明确渠道目标。
    渠道生存发展有其特定的市场环境环境,这些都对渠道结构和行为产生重大的影响,因此在设计之初就要提前考虑到位。渠道环境大致分为四个方面:一是社会文化环境,包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素。二是经济环境,主要是指渠道所在地区的经济发展水平,它可以具体到人口分布、人均GDP和收入、通货膨胀等。三是,竞争环境,主要是指来自同业的渠道争夺市场的压力。竞争会影响公司的渠道设计。面对竞争压力,公司可以选择正面竞争或通过渠道差异化途径,取胜。四是,消费者需求的变化。消费者需求是渠道营销活动活动的中心。消费需求变化和社会行为变化是一个渐进过程,渠道成员应在变化处于量变过程时,抓住时机,作出适应这些变化的经营决策。
除了认清外部环境外,渠道规划还必须与公司的发展目标紧密结合,从战略目标到市场目标再到渠道目标逐层分解,从而保证渠道的发展不偏离或背驰公司总体的发展轨道。一般来说渠道的目标包括九种:
渠道分销的目标

                                        图1:渠道分销的目标
 
二、根据既定目标,设计渠道模式,寻找渠道可选方案。
    渠道设计首先要考虑的是渠道的长度结构问题。渠道的长度是指从产品从制造商(公司)到达客户所经过的渠道层级。渠道长度越长,交易的成本越大,产品销售的价格越高,这并不符合公司、渠道商、顾客三方的利益。因此,渠道的扁平化成为了众多公司转型的目标。
 
渠道的长度结构类型
                                        图2:渠道的长度结构类型
   

扁平化最理想的模式是公司自营,与之相对的他营,即经销商经营。自营和他营的模式各有利弊,自营能够加强对网点的掌控力,快速获得第一手市场信息,不足在于需要直接占有资金及必要的管理成本;他营的优点在于能够无需公司过多的资金投入,故能降低公司的经营风险,不足在于公司对网点的掌控力弱。但目前通行的模式还是以他营为主,自营为辅。有些公司在一些重要的战略市场上如果实在找不到理想的合作者,从公司品牌及长远利益考虑,会暂时考虑自营,等成熟后再让其他经销商接盘。

 
    其次,渠道模式设计要解决渠道的宽度结构问题。宽度结构是指在同一个分销的层级选择中间商数目的多少,数目越多就越“宽”,反之,就越“窄”。一般来说渠道宽度设计有三种类型:
 
渠道的宽度结构类型

                                                图3:渠道的宽度结构类型
 
    渠道的长度和宽度设计基本搭建了公司的渠道框架结构,这是渠道构建的一般方法。但不同行业所适用的渠道模式的差异巨大。快速消费品是高频率消费的产品,使用时限短,拥有广泛的消费群体,对于消费的便利性要求很高,销售渠道层级和种类多而复杂;工业品购买者人数较少,购买数量较大,购买集中,但购买频率较低,价格弹性较小,有时协商定价、专业性购买,需要较强的技术支持与服务。可经过或不经过渠道环节:采用渠道时,渠道一般较短,形式简单,且人员推销起重要作用。
    公司可以通过以上方法做出渠道长度和宽度的可能选择的渠道层级和类型、数量的之后,只是确定了初选方案。接下来对各项方案的评估优选十分的关键。对渠道模式优劣的评估要遵守三项原则:一是经济性原则,公司要对拟选择的不同渠道构建方案的成本和销售水平进行评估衡量,以找到最经济适用的渠道规划方案。二是控制性原则,即选定的渠道模式必须有利于增强对渠道的控制能力。只有对渠道进行有效的控制,才能保证市场按照设定的目标来发展。虽然自建渠道能够最大限度地控制渠道,但成本非常高;反之,如果使用批发商,则意味着会产生更多的控制问题。三是适应性原则,因为渠道成员之间的合作在一个特定的时期内往往会有一定程度的承诺,但由于市场的变动会影响公司的应变能力和合作基础,因此,在迅速变化的市场上,公司需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策,以适应不断变化的营销战略。

四、规划网点形成合理布局,开拓渠道网络。
    网点布局就是公司将商品摆在什么地方销售,一个总体的原则是尽可能地贴近顾客。网点布局也要遵循科学的方法:
第一步,细分市场区域,规划区域内网点数量。网点数量的多少与区域位置、经济发展水平、人口数量和消费能力等关键指标密切相关。网点布局即是实现市场和渠道的区域匹配,需要对渠道数量进行总量控制。
第二步,公司要选择周密的布局模式。常见的布局模式是在市场依次建立中心点、旗舰店,并在四周建立卫星店,初步形成对区域的覆盖,辅之以零星网点点补充盲点区域,从而最终实现对对市场区域的无缝辐射和覆盖。
第三步,开展网点选址。网点位置要贴近客户,更为重要的是要贴近顾客购买心理。如果顾客注重品牌,网点的位置要处于高端商业或商务区;如果客户注重便利,网点的位置则要跟随人流,设立在顾客出现的位置,如商业区、住宅区、商务区、车站码头等。
第四步,检验网点实际的运营效果并调整。网点的运营效果是否达到设计预期需要通过实践的检验来证明。对于运营效果不佳的网点,公司要对其进行二次评估,对效益不好的网点要留待考察或果断退出;对盲点区域要重新检索,新设网点补足。

五、建立有效的渠道激励机制。
    渠道激励主要包括物质激励和精神激励两种方式,物质激励的手段主要有购销价差、返利、阶段性竞赛奖励等等;精神激励的主要手段如奖励旅游、培训的机会、召开大客户会或聘请重要渠道商部分参与公司内部渠道决策等。要想激发经销商的主观能动性,作为厂家就一定要物质激励与精神激励相结合。物质激励,能够满足经销商的生存、发展的需要,而通过精神激励,能够满足经销商内在深层次的精神提升需求。双管齐下,激励政策才能真正地发挥效用,才能起到最大化的激励效果。
对于两种激励方式,也有不同的运用方法来帮助公司达成预期目标。
    一种是直接激励法:公司通过给予物质或精神奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。常用的手段有返利、价格折扣、奖励旅游机会等。
    一种是间接激励法:公司通过帮助中间商进行销售管理,以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性,从而提高销售绩效。常见的有:帮助中间商建立进销存管理系统;帮助中间商进行零售终端管理;帮助中间商管理其客户网,加强中间商的销售管理工作;合理安排企业与批发商、企业与零售商之间的合作。
     两种方法相比,间接激励更强调合作,注重对渠道能力的长期提升,是公司为“利己”而先“利人(喻指渠道,下同)”的激励选择;直接激励更强调对销售成果的即时反应,对渠道能力并不关注,站在公司的角度看,是先“利己”后“利人”的激励设计。两种激励方法各有其必要性和价值,如何选择和侧重关键是考虑激励方法与企业自身的资源、能力、目标等的匹配度和适应性。

六、建立科学完善的管理制度。
    科学的管理制度是制造商和渠道之间签订的一项重要的合同,它既是双方行动的指引,也是二者进行交流、沟通甚至谈判的基础。管理制度的好坏直接决定这渠道体系的好坏。科学完善的渠道管理制度有着一般化要求,但具体运营和贯彻执行必须结合公司的实际方为合适。它主要包括以下四个方面的内容:
    一是渠道资质管理制度:渠道资质是渠道管理制度的基础,公司对不同资质的渠道有着不同的销售目标和管理要求,因此对渠道资质的管理制度必须科学缜密,照应制度全局。一般包括资质的初次评定标准、基本权利义务、二次资质评定以及升降级管理等重要制度。
    二是销售目标与佣金管理制度:销售目标是公司和渠道行动的动力,是渠道管理的核心。公司每年都需要对销售市场进行调查,明确当年的销售目标,并以此为依据细分渠道的销售目标,从年度、季度直至月度,在阶段性促销中还可以制定短期促销目标。佣金标准与销售目标挂钩,并结合渠道资质综合确定。一般来说,级别越高的渠道,其销售目标和佣金标准也越高。销售目标与佣金标准应尽量实现标准化管理,但在必要时也可以修改制度以适应外部环境的变化和公司整体销售目标的调整。
    三是渠道业务管理制度:一方面是对渠道在日常销售和经营的业务授权进行全面细致的定义,对盗版销售或以提供虚假信息完成销售等欺诈行为进行防范;另一方面,公司要对渠道进行价格授权和经营区域授权,防止渠道倒挂价格销售或跨区窜货等行为,从而维护渠道体系和销售秩序的稳定。
    四是渠道矛盾管理制度:与合作相伴而生的是矛盾,渠道管理也不例外。制造商和渠道商、渠道商和渠道商之间作为各自不同的利益团体,各自目标不同、利益不同难免会引起矛盾和摩擦,作为渠道制度的制定和渠道体系的管理者必须充分正视矛盾,设定矛盾申述和仲裁的法定程序,为解决矛盾和争端和提供方法和出口。
除了以上四项重要的管理之外,一套渠道管理制度还包括其他重要内容,如渠道VI管理、促销政策管理、产品购销存管理、渠道商信用管理、市场信息反馈与收集等,都是公司应该全面统筹和关注的。
  
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