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培训管理实施的三大方法

时间:2013-11-28来源:互联网 作者:网络 点击:

培训管理的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。以下分析一下企业培训管理实施的三大方法:

一、定型标准化

企业只做两件事:一是创造客户,二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的,既严肃,实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的。大多数公司制度和经营模式并不完善,对培训效果的期望值过高,因此要在培训策略设计中加一个实践目标,把培训的绩效运用到公司的经营管理中去。将符合公司现状,利于未来发展的培训期望标准,加以制度化,作为公司补充制度的一部分,形成标准体系。

其实每个公司的制度大同小异,但是在执行策略上却各不相同,每个公司身上都会有自己的个性文化,这种标志化文化并不是一下子形成了,它需要得到公司管理理念和团队文化归属感的认同。

培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。通过培训,既锻炼了队伍,也稳定了团队,更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化,而通过这种方式制定的标准体系是根据员工的培训考核成文的,具有很强的适用性和可操作性。当然,年度的培训计划也要随之升级。

二、共生互补

培训内容不能盲从,经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑,企业文化胜过美国微软,但是适合别人不一定自己就非要模仿?培训是要让员工有凝聚力,执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际,公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力,只为需要时“充电”。

因此在制定培训计划时,一定要结合公司经营的主要层面(如:可以以公司本年度的业绩目标为假想敌),按“鱼骨图”方式,一一理顺,把主要需求挑出来,同时在企业最大培训需求之下,围绕相关需求,制定培训进度表,这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯,使整体培训目的进度有的放矢,严谨规范。

三、温故而知新

失败的企业都是“填空式”培训,一方面人事部门听老板的话,老板偏好什么就在公司培训什么,另一方面是人事部门的自我“任务考核”,人力资源涉及内容博大精深,随便一些内容都会排满整个年度,虽有用但不实用。活到老,学到老,要学习的内容实在是太多了,虽然把个人素质是提高了,公司团队凝聚力却淡化了,结果是为对手培养了人才。制

定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项,并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质,培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者,致人而不致于人”的效果的话,培训就是在“耍杂技”?

温故而知新,大家都知道学习不复习等于没记忆,不能像狗熊掰玉米,看似多,到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向,在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业培训就是拉着员工朝前走,好像跟不上就要被公司淘汰,虽然有考核制度,但出发点都是在以“我”为中心,其实这是错误的。

在培训环节设计上,一定要有一个标准明确的考核方式,达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训,若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位,此外要根据不同的培训目的设计要与销售,管理部门相结合,互补考评。这样,有进步,有调整,有帮助,形成不断滚动的金字塔梯队,推动全员共同实现培训目标。培训管理的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。以下分析一下企业培训管理实施的三大方法:

一、定型标准化

企业只做两件事:一是创造客户,二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的,既严肃,实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的。大多数公司制度和经营模式并不完善,对培训效果的期望值过高,因此要在培训策略设计中加一个实践目标,把培训的绩效运用到公司的经营管理中去。将符合公司现状,利于未来发展的培训期望标准,加以制度化,作为公司补充制度的一部分,形成标准体系。

其实每个公司的制度大同小异,但是在执行策略上却各不相同,每个公司身上都会有自己的个性文化,这种标志化文化并不是一下子形成了,它需要得到公司管理理念和团队文化归属感的认同。

培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。通过培训,既锻炼了队伍,也稳定了团队,更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化,而通过这种方式制定的标准体系是根据员工的培训考核成文的,具有很强的适用性和可操作性。当然,年度的培训计划也要随之升级。

二、共生互补

培训内容不能盲从,经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑,企业文化胜过美国微软,但是适合别人不一定自己就非要模仿?培训是要让员工有凝聚力,执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际,公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力,只为需要时“充电”。

因此在制定培训计划时,一定要结合公司经营的主要层面(如:可以以公司本年度的业绩目标为假想敌),按“鱼骨图”方式,一一理顺,把主要需求挑出来,同时在企业最大培训需求之下,围绕相关需求,制定培训进度表,这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯,使整体培训目的进度有的放矢,严谨规范。

三、温故而知新

失败的企业都是“填空式”培训,一方面人事部门听老板的话,老板偏好什么就在公司培训什么,另一方面是人事部门的自我“任务考核”,人力资源涉及内容博大精深,随便一些内容都会排满整个年度,虽有用但不实用。活到老,学到老,要学习的内容实在是太多了,虽然把个人素质是提高了,公司团队凝聚力却淡化了,结果是为对手培养了人才。制

定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项,并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质,培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者,致人而不致于人”的效果的话,培训就是在“耍杂技”?

温故而知新,大家都知道学习不复习等于没记忆,不能像狗熊掰玉米,看似多,到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向,在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业培训就是拉着员工朝前走,好像跟不上就要被公司淘汰,虽然有考核制度,但出发点都是在以“我”为中心,其实这是错误的。

在培训环节设计上,一定要有一个标准明确的考核方式,达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训,若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位,此外要根据不同的培训目的设计要与销售,管理部门相结合,互补考评。这样,有进步,有调整,有帮助,形成不断滚动的金字塔梯队,推动全员共同实现培训目标。
培训管理的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。以下分析一下企业培训管理实施的三大方法:

一、定型标准化

企业只做两件事:一是创造客户,二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的,既严肃,实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的。大多数公司制度和经营模式并不完善,对培训效果的期望值过高,因此要在培训策略设计中加一个实践目标,把培训的绩效运用到公司的经营管理中去。将符合公司现状,利于未来发展的培训期望标准,加以制度化,作为公司补充制度的一部分,形成标准体系。

其实每个公司的制度大同小异,但是在执行策略上却各不相同,每个公司身上都会有自己的个性文化,这种标志化文化并不是一下子形成了,它需要得到公司管理理念和团队文化归属感的认同。

培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。通过培训,既锻炼了队伍,也稳定了团队,更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化,而通过这种方式制定的标准体系是根据员工的培训考核成文的,具有很强的适用性和可操作性。当然,年度的培训计划也要随之升级。

二、共生互补

培训内容不能盲从,经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑,企业文化胜过美国微软,但是适合别人不一定自己就非要模仿?培训是要让员工有凝聚力,执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际,公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力,只为需要时“充电”。

因此在制定培训计划时,一定要结合公司经营的主要层面(如:可以以公司本年度的业绩目标为假想敌),按“鱼骨图”方式,一一理顺,把主要需求挑出来,同时在企业最大培训需求之下,围绕相关需求,制定培训进度表,这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯,使整体培训目的进度有的放矢,严谨规范。

三、温故而知新

失败的企业都是“填空式”培训,一方面人事部门听老板的话,老板偏好什么就在公司培训什么,另一方面是人事部门的自我“任务考核”,人力资源涉及内容博大精深,随便一些内容都会排满整个年度,虽有用但不实用。活到老,学到老,要学习的内容实在是太多了,虽然把个人素质是提高了,公司团队凝聚力却淡化了,结果是为对手培养了人才。制

定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项,并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质,培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者,致人而不致于人”的效果的话,培训就是在“耍杂技”?

温故而知新,大家都知道学习不复习等于没记忆,不能像狗熊掰玉米,看似多,到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向,在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业培训就是拉着员工朝前走,好像跟不上就要被公司淘汰,虽然有考核制度,但出发点都是在以“我”为中心,其实这是错误的。

在培训环节设计上,一定要有一个标准明确的考核方式,达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训,若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位,此外要根据不同的培训目的设计要与销售,管理部门相结合,互补考评。这样,有进步,有调整,有帮助,形成不断滚动的金字塔梯队,推动全员共同实现培训目标。
培训管理的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。以下分析一下企业培训管理实施的三大方法:

一、定型标准化

企业只做两件事:一是创造客户,二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的,既严肃,实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的。大多数公司制度和经营模式并不完善,对培训效果的期望值过高,因此要在培训策略设计中加一个实践目标,把培训的绩效运用到公司的经营管理中去。将符合公司现状,利于未来发展的培训期望标准,加以制度化,作为公司补充制度的一部分,形成标准体系。

其实每个公司的制度大同小异,但是在执行策略上却各不相同,每个公司身上都会有自己的个性文化,这种标志化文化并不是一下子形成了,它需要得到公司管理理念和团队文化归属感的认同。

培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。通过培训,既锻炼了队伍,也稳定了团队,更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化,而通过这种方式制定的标准体系是根据员工的培训考核成文的,具有很强的适用性和可操作性。当然,年度的培训计划也要随之升级。

二、共生互补

培训内容不能盲从,经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑,企业文化胜过美国微软,但是适合别人不一定自己就非要模仿?培训是要让员工有凝聚力,执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际,公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力,只为需要时“充电”。

因此在制定培训计划时,一定要结合公司经营的主要层面(如:可以以公司本年度的业绩目标为假想敌),按“鱼骨图”方式,一一理顺,把主要需求挑出来,同时在企业最大培训需求之下,围绕相关需求,制定培训进度表,这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯,使整体培训目的进度有的放矢,严谨规范。

三、温故而知新

失败的企业都是“填空式”培训,一方面人事部门听老板的话,老板偏好什么就在公司培训什么,另一方面是人事部门的自我“任务考核”,人力资源涉及内容博大精深,随便一些内容都会排满整个年度,虽有用但不实用。活到老,学到老,要学习的内容实在是太多了,虽然把个人素质是提高了,公司团队凝聚力却淡化了,结果是为对手培养了人才。制

定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项,并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质,培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者,致人而不致于人”的效果的话,培训就是在“耍杂技”?

温故而知新,大家都知道学习不复习等于没记忆,不能像狗熊掰玉米,看似多,到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向,在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业培训就是拉着员工朝前走,好像跟不上就要被公司淘汰,虽然有考核制度,但出发点都是在以“我”为中心,其实这是错误的。

在培训环节设计上,一定要有一个标准明确的考核方式,达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训,若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位,此外要根据不同的培训目的设计要与销售,管理部门相结合,互补考评。这样,有进步,有调整,有帮助,形成不断滚动的金字塔梯队,推动全员共同实现培训目标。
培训管理的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。以下分析一下企业培训管理实施的三大方法:

一、定型标准化

企业只做两件事:一是创造客户,二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的,既严肃,实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的。大多数公司制度和经营模式并不完善,对培训效果的期望值过高,因此要在培训策略设计中加一个实践目标,把培训的绩效运用到公司的经营管理中去。将符合公司现状,利于未来发展的培训期望标准,加以制度化,作为公司补充制度的一部分,形成标准体系。

其实每个公司的制度大同小异,但是在执行策略上却各不相同,每个公司身上都会有自己的个性文化,这种标志化文化并不是一下子形成了,它需要得到公司管理理念和团队文化归属感的认同。

培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。通过培训,既锻炼了队伍,也稳定了团队,更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化,而通过这种方式制定的标准体系是根据员工的培训考核成文的,具有很强的适用性和可操作性。当然,年度的培训计划也要随之升级。

二、共生互补

培训内容不能盲从,经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑,企业文化胜过美国微软,但是适合别人不一定自己就非要模仿?培训是要让员工有凝聚力,执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际,公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力,只为需要时“充电”。

因此在制定培训计划时,一定要结合公司经营的主要层面(如:可以以公司本年度的业绩目标为假想敌),按“鱼骨图”方式,一一理顺,把主要需求挑出来,同时在企业最大培训需求之下,围绕相关需求,制定培训进度表,这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯,使整体培训目的进度有的放矢,严谨规范。

三、温故而知新

失败的企业都是“填空式”培训,一方面人事部门听老板的话,老板偏好什么就在公司培训什么,另一方面是人事部门的自我“任务考核”,人力资源涉及内容博大精深,随便一些内容都会排满整个年度,虽有用但不实用。活到老,学到老,要学习的内容实在是太多了,虽然把个人素质是提高了,公司团队凝聚力却淡化了,结果是为对手培养了人才。制

定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项,并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质,培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者,致人而不致于人”的效果的话,培训就是在“耍杂技”?

温故而知新,大家都知道学习不复习等于没记忆,不能像狗熊掰玉米,看似多,到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向,在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业培训就是拉着员工朝前走,好像跟不上就要被公司淘汰,虽然有考核制度,但出发点都是在以“我”为中心,其实这是错误的。

在培训环节设计上,一定要有一个标准明确的考核方式,达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训,若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位,此外要根据不同的培训目的设计要与销售,管理部门相结合,互补考评。这样,有进步,有调整,有帮助,形成不断滚动的金字塔梯队,推动全员共同实现培训目标。
 

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