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中小企业管理:需去除五大病症

时间:2013-11-21来源:慧聪网 作者:黄先仁 点击:

  竞争归根结底是人才的竞争。那么是什么使这一切要素高效的运转起来呢?答案是管理,如果说销售和技术等要素带来直接的利润,那么管理是让销售和技术持续带来利润的源泉,管理是企业经营发展的发动机,管理能够提高企业的效能和效率。

  当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、资金周转、微利、高成本、低效率层出不穷时候,越来越多的企业的老板深切意识到管理原来是真的很重要,提高管理管理水平,向管理要效益已成为迫在眉睫的重要任务。

  很是奇怪,在市场经济高度发达的今天,中小企业还有相当多的人,抱有管理无用论的论调,这种偏见的根本在于不知道管理能给自己、给企业创造什么样的价值,人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作,而管理的贡献不是由管理本身产生的,而是借助于管理实施的对象产生的,这个对象包括:人、产品、销售、流程、技术和服务等等,管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的,比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。

  发展中的中小企业,有追求的老板们大都已认识到管理的重要性,无须笔者赘言。老板们纷纷加强了对管理的学习,研读书籍、进修EMBA、四处培训、聘请管理咨询公司,引进管理专业的高管,各种管理理论纷纷在企业里进行着试验,其中不乏有结合的很好的案例,但“水土不服”,理论脱离实际的失败例子也是比比皆是。

  中国社会有句名言“实践是检验真理的唯一标准”,笔者想到了改变中国命运的伟人:毛泽东,伟人的伟大就在于准确把握了理论与实践的辩证关系。在新民主主义革命时期,毛泽东能够精确地把握住了中国社会的现状,能够将马列主义的普遍真理和中国革命实践相结合,最终引领中国革命走向成功,毛泽东的初衷很简单,西方“讲了什么”并不重要,关键是中国的“问题是什么”。

  中国社会的根基在农村,中小企业的市场主要在县乡镇及农村,客户、员工也大都出身于农村,农民的烙印是与生俱来的,农民的个性特征、价值观和生活意识是根深蒂固的。这些都是中小企业客观存在的事实。“以人为本”是管理的核心,任何背离这一核心的理论都是脱离实际的、是教条的。

  中小企业的管理水平需要提高,就必须考虑自身的实际情况,具体问题具体分析,让理论适应企业实情,而不是牺牲自身的实际情况去适应理论。只有将成熟的理论和企业具体的实践相对接,才能完成管理理论的适应性转化。

  要想成就大业,必须要进行战略性思考,所以对于一个企业来讲,战略非常重要。有人说,我们中小企业,不需要战略。是这样吗?战略是什么呢?简单来讲,战略就是是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

  我们认为:不仅是小企业,即使是小到个人,要想成功,也需要战略目标,有清晰精确地目标是成功的前提条件,哈佛大学曾做过一个调查:27%的人没有目标;60%的人目标模糊;10%的人有着清晰但比较短期的目标;其余3%的人有着清晰而长远的目标。25年后,3%的人,几乎都成为社会各界的成功人士;10%的人,大都生活在社会的中上层;60%的人,都生活在社会的中下层;剩下27%的人,在抱怨他人,抱怨社会,也抱怨自己。

  如果你说你只想存活,不想发展,知名企业管理专家黄先仁老师(博客zhiliangguanli.com)认为,个人或许可以谋生,但作为企业只用倒闭,一个企业的管理状态要么是发展,要么是倒闭,没有中间状态。市场竞争是残酷的,你不发展,别人要发展,别人就要吃掉你,蛋糕就那么大,那么多人在抢而这个蛋糕,你站在那儿不动,还能轮到你吗?。所以,企业不论大小,都需要战略。这是绝对正确的,并且放之四海而皆准,无论是大企业还是小企业,都得遵循这个原则,否则企业就不会生存发展。

  很多中小企业,在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销,不能好好的静下心来思考长期性和全局性的问题;但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知,存在着的误区。

  现在,企业经常把战术策略当成了战略,就是把短期行怎么做当成战略了,把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是没有长期的思考,而是围绕解决短期性问题,将怎么组织人,怎么组织钱,怎么来打市场作为企业的战略。这么做,实际上意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面。

  见到就要检查到,员工不会做你要求的事情,只会做你检查的事情,检查是管理控制的重要手段,要依据目标计划、制度流程进行工作控制,企业应当建立控制系统。不仅要对控制结果,更要控制工作的全过程,事前控制、事中控制、事后控制环环相扣。

     检查到就要奖罚到,检查之后必要有奖罚,奖罚要分明、要及时,要事先沟通,如果希望员工做出某种行为,得出某种结果,就不能只停留在思维上,而要对这种行为和结果做出诱导性的行动——奖励这种行为和结果,才会得到所希望的效果。企业只有建立正确的奖惩制度,才能激励员工自动自发的去做,执行力才能得到提升。

    很多企业在招聘时,都会有意无意的把“具有团队精神”作为备选条件之一,从这里不难看出团队协作对企业的重要性,一个人无论多有能力,他的创造力和技术能力都是有限的。只有当一群人都在全心全意地贡献自己时,才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力,又会因为结合而产生互动关系,彼此激荡,彼此互补,从而使企业永远充满活力。

     中小企业,大都是老板创业时,带领着自己的家族成员,嫡系亲朋好友,抱团打天下,努力拼搏,方才小有成就,家族即成为企业团队的基础。待到企业向较大的台阶迈进时,逐渐有外聘人员加盟,队伍大了,问题和矛盾逐渐显现,企业绩效没有随着人员的扩大而增加,反倒不如以往团结,1+1没有大于等于2。

     有一家相对较小的公司。公司在创建初期只有老板和他的妻子,由于策略灵活,再加上夫妻俩的共同努力,使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大,老板又招聘了两个人,一个帮他打理业务,另一个帮妻子管理行政内勤事宜。两年来,相安无事,公司的业务也在蒸蒸日上。

     随着业务的发展,公司扩大了,他们买了一栋楼,正式设立了许多部门,精英也越来越多。但是,老板却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作,现在却经常需花上半个月;以前大家互相帮助,现在却勾心斗角……在他的团队里,员工们总会认为其他人没为公司付出,认为其他人偷懒,就减少了自己的努力,但老板却对此视而不见。最后,团队的问题日益严重,销售与支持部门之间难以协调,居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。公司的利润当然也就大幅度滑坡。

     团队效应并不是简单的人数的累加,团队可以产生正的协同效应——团队的产出多于成员单个员工的产出之和,也就是说2加2可以等于5;但团队也可能会产生负的协同效应——员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出,也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢?原因在于社会惰化效应——员工在共同工作时,比他单独工作时付出的努力更少。


     中小企业在经营管理中,除去上述五大病症之外,困扰老板的还有:家族与职业经理人之间矛盾、人员流失大、文化缺失、难以把握授权与放权、人治法治不协调等弊端,在此不一一剖析了。不过笔者衷心祝愿中小企业的老板们能够本着好高务实的态度,客服当前种种不足,提高管理水平,增强经济效益。

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