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中小企业如何加强成本管理

时间:2014-06-08来源:互联网 作者:网络 点击:
      与大型企业尤其是实力雄厚的跨国公司相比,中小企业虽具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点,但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点,主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产,每位员工所创产值偏低,销售及管理费用又往往偏高,导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低,工艺、设备往往落后,高级专门人才不足,加之资金因素,很难实施全面技术更新。因此,中小企业更应强化成本意识,注重成本管理。
  尽管我国中小企业自身素质和管理水平已有很大提高,但就成本管理层面考察,仍有一些企业产品成本居高不下,缺乏市场竞争力和赢利空间,制约着企业发展壮大。

  一、目前中小企业成本管理存在的问题
  (一)领导成本意识不强
  具体表现在分解产品成本时,不是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级填报、汇总,只凭主观印象算大账,按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊;有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事,很少过问;还有的认为企业产品结构简单,生产周期短、工序少,不值得搞成本统计。凡此种种,自然难以发现成本形成中的问题。
  (二)原始成本数据收集不及时
  大多数中小企业尚未建立管理信息系统,或未将系统末端延伸至生产班组,即不是由班组直接将原始数据输入系统,仍然采用填写报表,再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格,造成漏报数据和数据失真;有的未能及时随班填报,而是事后补填,由于时过境迁,单凭记忆凑数,很难保证准确;还有的字迹模糊,或将表格沾上油污,致使辨认困难。
  (三)统计不科学合理
  有的企业印制的统计表格,要么名目繁多,要么容易产生歧义,且不能适应不同产品、不同工序的特点,填报费力,汇总困难,严重者能引起生产人员的厌烦甚至反感,产生应付心理,自然影响填报质量。
  (四)产品设计的成本意识缺位
  有的企业尽管采取措施强化成本统计,如分车间独立进行成本核算,严格控制材料和工时消耗等等,但效果有限,成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关,忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作,致使产品一投产就出师不利。
  (五)营销费用过高
  中小企业虽然营销渠道较短,但由于促销活动频繁,人员费用过大,单位产品营销费用一般偏高,产品档次不高,容易过时,有时会陷入要么退出市场,要么降价促销,压缩利润空间甚至蒙受亏损的两难境地。
  (六)管理费用超支严重
  麻雀虽小,五脏俱全,中小企业虽然组织结构相对简单,但随着规模不断扩大,仍免不了设置或增添若干职能单位,加之对外应酬面广,行政管理费用难以控制,这势必会增加产品的成本。
  (七)决策失误造成重大损失
  俗话说“羊毛出在羊身上”,任何领导层决策的失误,都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当,由于优柔寡断、或议而不决而丧失发展机会,都直接或间接增加企业开支,必然拉动产品成本上升。

  二、强化成本管理的可行途径
  为切实解决上述问题,充分发挥地利、利用人和,在市场竞争中树立价格优势,争得一席之地,应做好以下几个方面的工作。
  (一)实行全员成本管理
  不论是企业主管、生产或财务负责人,还是全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本教育,使大家明了企业成本与本职工作的关系,把员工的个人利益与填报原始数据联系起来,奖优罚劣,进而造成人人关心成本,个个献计献策的良好氛围。
  (二)强化一线统计
  全员成本管理,既是全面成本管理,又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标,忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后,操作人员技术素质低,责任心差,不注意在保证质量的前提下,节省原材物料,必然导致材料与能源消耗过高,成本上升,影响产品市场竞争能力。
  应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程,对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据,都要及时记录,准确填报。要做好这项工作,就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发,设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想,表格要简单明了,不生歧义,且提倡一表多用。
  (三)做好产品设计的成本控制
  在市场竞争环境中,企业开发新产品,不仅要做到市场可行,技术可行,还要注重经济可行。市场可行,是指企业产品必须适销对路;技术可行,是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行,则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向,也有的企业搞成本导向,其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天,卖方市场已全面转向买方市场,消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量,降低成本,是企业产品开发永恒的努力方向。
  产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品,不论其功能选择如何科学合理,若不注意简化产品自身结构,合理挑选制造材料,改进加工工艺,降低生产成本,都可能因价格高于同行企业的同质产品,使市场竞争处于不利地位乃至夭折。
  在产品设计阶段,必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算,既要保证关键部件的过硬质量,又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高,从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重,造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配,且与产品整体使用寿命基本一致,便实现了产品制造成本的优化。
  (四)选择适宜的目标市场,定单生产
  根据市场集中原则,应在全面市场分布和动态分析基础上,选择一个或少数几个目标市场,投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小,营销能力有限,用于广告宣传的资金不足,撒开大网,漫海捕鱼,必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势,提高局部市场占有率,且能节省营销开支,获得相对完整的市场信息,以达事半功倍之效。
  中小企业资金短缺,除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外,一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单形成产销网络,既可避免生产的盲目性,又能保证产品质量,且要特别重视按合同期限交货,以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销,加速资金周转,在很大程度上弥补资金不足的困难。

  三、科学决策,降低非生产成本
  企业的一切经济和管理活动,都是有成本的,且最终会影响到产品成本。广义的成本管理,既包括生产成本管理,也包括非生产成本管理。
  (一)压缩行政开支
  行政开支是非生产成本的重要组成部分,压缩行政开支,是说起来容易做起来难,既可能流于口头空喊,又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时,可参照现代管理学中的零基理论行事。
  零基理论的含义,是说在遇到难题争执不下时,各方都退到起点,即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算:在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上,海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要,摆出上届已实现的预算数字,声称理应继续扩大投资,再庞大的军费总额也满足不了各方的胃口。此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面,学者则建议用“零基理论”:将以往按军兵种分割预算予以改革,各方均按军需项目呈报,说明该项目(如新建航母,新购换代战机……)的重要意义和所需费用,且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。由国防部组织专家,对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队,按次序分拨经费,优先保证重点项目获取足够资金。如此一来,排在后面的项目可能得不到所需资金,只能分步实施,或干脆下次再报。零基理论和成功应用实例对我们很有启示。行政费用超支,是领导颇为头痛的事。就拿电话费来说,通常的做法是,在上月实际发生的费用上,各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧,原本就“精打细算”的科室却可能会受不了。其实,若按零基理论,不管上个月花了多少电话费,各科室重新申报业务需求和话费预算,再组织审核、评定,肯定比“一刀切”效果好得多。 
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