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加强高校后勤的成本管理

时间:2014-06-08来源:互联网 作者:郭琳 点击:
  高校后勤社会化改革以来,高校的后勤系统先后从学校的行政体系中分离出来,组建为新型的高校后勤实体。经过近几年的进一步改革与发展,有的高校后勤实体已经注册成为独立的法人实体,有的高校实体虽然没有注册,但实际上已经模拟企业化运行,高校后勤组织已经基本完成了从行政组织到经济组织的跨越。随着市场经济体制的逐步完善和高校后勤社会化改革的不断深入,“拨改付”运行机制的全面实行,后勤社会化迎来了新的挑战和机遇。面对人员工资、物价等不断上涨的压力,导致高校后勤经营管理成本不断增大的严峻形势,如何提高后勤的服务质量和管理水平,确保学校各项工作的正常运行;如何立足校内市场,拓展校外市场,不断增加服务和经营收入,加强成本管理与控制,实现成本费用合理化、经济效应最大化。结合我校后勤社会化改革的实践谈谈几点加强成本管理的做法。

  一、加强人力资源的合理配置,减少人头经费支出
  随着学校办学规模的不断扩大,后勤服务保障规模也随之增大。学校对管理服务型单位维持经费拨款保持原有基础不变和人头经费支出大幅增加的经费缺口需要后勤自己给以弥补。减少人员、精简机构、岗位的合理配置和工作流程的规范科学化是减少经费支出的有效办法。首先是以岗位需求为导向简化管理组织。高校后勤部门的人员结构为两部分,一部分在生产服务的第一线,称为一线人员;另一部分是各部门管理人员,称二线人员。降低人员成本,可依据工作岗位的需求,将工作性质相近或便于管理的部门合并,增加管理责任范围和控制面,提高组织运作的效率,尽可能减少二线人员的数量,充实一线人员,达到人员成本的最小化。其次是定岗定编,使每位员工的时间和潜能都尽量利用,并得到发挥,避免人浮于事,提高工作效率,达到降低人员成本的目的。几年来,我们充分利用学校给后勤的优惠政策,正式员工由集团成立初的300多人减少到现在的130人。净减170人。临时工人数由集团成立初的100多人增加到现在的400多人。净增300人。正式职工按人均2万元/年计算,每年减少人头经费支出340万元。临时工按人均9000元/年计算,每年增加270万元。一增一减每年给后勤集团减少人头经费支出70万元。

  二、加强采购环节管理,降低采购成本
  高校后勤原材料及商品的采购量比较多,既有大宗物品如:学生被服、食堂的主副食原材料等的采购,也有一般设备及日常维修材料等的零星采购。一是对大宗物资的采购,严格坚持招投标制度。并实施采购过程中的检查与监督。深入市场调查研究,在具体操作过程中,不但要对供应商物品质量、信誉、售后服务等(续致信网上一页内容)有一定的了解,还要想方设法了解其成本和利润空间,大胆砍价。另外,延期或分期付款也是降低采购成本的方法,它不仅可以保证所购物品的质量和数量,还可以利用这部分资金获得更多的投资机会,创造新的利润。具体付款时间要根据供应商承受能力把握。密切合作,谋求共赢也是高校后勤部门降低采购成本的长远目标。总之,为避免暗箱操作,加强廉政建设,打破门户界限,对餐饮原材料、房屋维修材料、各类设备、低值易耗品、办公用品和大宗物资等一律实行集中采购,进行阳光作业。建立了集中采购不相容职务分离制度和集中采购回避制度。实行集中采购,降低了采购成本,增强了采购工作的透明度。二是对一般原材料实行集中统一采购。主要包括修建部门维修工程用的各种建筑及装修材料,各部门日常运行用的水暖配件、电料、清扫工具、卫生用品等,由于这部分材料品种多,批量少,随机性比较大,为了降低采购成本,实行集中统一采购,一方面可以减少各部门分散采购的人员成本;另一方面可以将各部门采购物品集中一起享受批发价格。同时,组织实力雄厚的生产厂家进行严格的公开招投标。减少商品流通环节,使质优价廉的商品中标。根据所需材料选择2家~3家作为长期合作伙伴,既可保证物品质量又能得到优惠的价格。总之,加强材料采购过程的控制是材料成本控制的首要环节,主要做法是监督采购部门严格执行材料采购计划,保证所购材料的质优价廉,选择合理的运输方式,加强对采购人员的教育和强化纪检监察工作,杜绝“回扣”现象;对材料进行妥善保管,降低保管成本,可采用分期分批采购,防止超储积压,严格执行材料验收入库制度,以确保采购的材料合乎规定要求,采用不同的控制方法对库存材料分门别类地进行管理,定期盘点库存材料,发现问题及时处理,还应加强对服务过程中材料耗费的控制。主要做法有制定材料消耗定额,实行限额发料制度,不随意使用替代材料,降低服务质量,修旧利废,勤俭节约。最后,要严格按照财务管理制度的规定,每月至少结账一次,不得积压,避免混乱及采购成本不降反增现象。如饮食中心每年采购米面达3000多吨,通过招投标使每斤价格下降0.1元。仅此项采购每年为饮食中心节约成本支出80万元。细节决定成败,特别是经营型实体,细节管理可以给企业带来不可低估的效益。

  三、加强行政管理,压缩管理成本
  维持高校后勤部门的正常运行与发展,必须投入一定的运行成本。常用的有办公费、交通费、通讯费、水电费、一般维修费、管理费等等,这些成本的高低不仅直接影响高校的办学成本,也关系到高校后勤部门的市场竞争力。尤其是交通费和业务招待费,控制不严格、不合理支出将大幅度增加。随着改革的深入,集团对外联系不断增多,必要的业务招待费是应该的,但在实际工作中,个别部门的招待费随意支付,交通费更是坐短途报长途,日积月累也是一笔不小的开支。因此,集团要加强对这些费用的审签制度,交通费要求列示明细清单,注明票面金额和实际报销金额,以此节约费用支出,把有限的资金用到刀刃上,提高经济效益。因此必须加强日常运行成本的控制,保证各项经济活动顺利开展。首先,逐一制定每项成本支出预算。为了加强日常运行成本的控制,必须从每个成本项目入手,通过对过去几年成本支出情况分析、计算,逐一核定每项成本的支出标准,所有费用按现有人数分配,有的项目甚至要列出具体的支出时间。在作成本支出预算时,一般将几年来的平均成本向下消减10%,这样既能压缩成本支出,又能应付因临时增加服务项目必须进行的成本投入,以便使后勤部门的运行成本始终控制在预算范围内。其次,下移成本控制重心。以往的成本控制基本上是后勤部门主管领导根据各部门的工作需求,决定其是否增加某项成本支出及支出数量、金额等,部门负责人由于没有落实其成本管理权,也就不负担成本盈亏的责任,时常出现工具及设备丢失、水电费浪费等现象。为了从根本上降低运行成本,比较现实的办法是将成本控制的重心下移到各部门,在成本预算的基础上,按人头及项目实行经费包干,并明确奖惩条例,做到层层把关,要连续不断地对执行情况进行检查、分析,在每年、每月或每季结束后,计算出实际成本与标准成本之间的差异,分析差异的原因,查明责任归属,评价业绩,从而制定有效措施,以消除不合理的支出和损失的再次发生,为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出方向,实现成本的事后控制。事后控制分析在高校后勤部门基层成本管理中是薄弱的环节,如果各部门负责人乃至员工在实干精神的基础上勤学善思,加强工作中的总结分析,成本控制定会收到良好的效果。如通过年终报表,发现本年度上下水设施维修成本较高,且维修收入少,部门负责人就应该分析这些支出都用在哪儿,通过分析掌握哪些是必须支出的,哪些是应该削减的,挤干水分, 净化成本, 并引以为戒。使成本控制更加科学、合理、合法。特别是水电部门和饮食部门的“跑冒滴漏”现象。应采取建立岗位管理责任制,使管理绩效与人员切身利益挂钩,设立专人负责对指标的完成情况进行监控,并上报后勤财务管理部门。财务管理部门通过对比预算报表执行情况, 如果发现非正常超支情况, 应提出预警或停止付款的通知, 并分析超支原因,树立全员节约成本意识。增加全体员工降低成本的压力和动力,提高高校后勤部门的经济效益。 (郭琳) 
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